Как организовать проект цифровой трансформации на машиностроительном предприятии

Как подойти к цифровой трансформации на машиностроительном предприятии, чтобы минимизировать риски, рассказывает Директор центра профессионального сервиса компании «ТопС Бизнес Интегратор» Александр Крупнов.

Сегодня необходимость цифровой трансформации для промышленных предприятий очевидна: без нее невозможно повысить эффективность и сохранить конкурентоспособность в условиях быстро меняющегося рынка. Однако реализация таких проектов требует не только технологической готовности, но и глубокой перестройки бизнес-процессов. Ключевые сложности — дефицит квалифицированных управленческих кадров и определенные ограничения отечественного ПО, которое все активнее внедряется в рамках импортозамещения.

В очередной раз о том, что такое цифровая трансформация

Автоматизация, цифровизация, цифровая трансформация… Терминов много, и каждый день разработчики, интеграторы и заказчики прикладных программных решений используют их, зачастую как синонимы. Хотя между ними есть важные различия. Начнем с определений:

Автоматизация (в трактовке ГОСТ 34) — это внедрение на предприятии автоматизированной системы (АС), как для отдельного процесса, так и охватывающей всю деятельность предприятия. Например, проектирование, технологическая подготовка, диспетчеризация в рамках отдельного цеха – это все объекты автоматизации.

Цифровизация — это автоматизация без пересмотра самих процессов. Все действия, которые выполнялись вручную или на бумаге, просто переносятся в цифровую среду. На первых этапах предприятия внедряли САПР, офисные пакеты, электронную почту. Это ускоряло выполнение задач, но конструктор продолжал работать индивидуально, только теперь в 2D, а документация всё так же выпускалась на бумаге. Электронные архивы и сетевые папки лишь заменили бумажные, не изменив логику взаимодействия.

Цифровая трансформация (ЦТ) — это автоматизация с переосмыслением и изменением процессов. Одни действия автоматизируются полностью и больше не требуют участия человека, другие — упрощаются, перестраиваются и оптимизируются. Трансформация, в отличии от цифровизации охватывает процессы, а не только отдельные операции.

Задачи автоматизации могут решаться как в рамках цифровизации предприятия, так и его цифровой трансформации. Но цифровизация — это обязательный этап на пути к трансформации. А сама цифровая трансформация проходит в несколько стадий и завершается комплексной перестройкой всей деятельности предприятия с интеграцией процессов и данных.

Цифровая трансформация включает:

1. Трансформацию рабочих мест. Появление 3D моделирования (CAD) кардинально изменило работу конструктора — сам процесс разработки геометрии изделий стал другим.
2. Трансформацию процессов. Интеграция CAD и системами управления инженерными данными (PDM) изменила уже не только проектирование геометрии, но и работу с составом изделий. Появились инструменты распределённой коллективной работы. Началась цифровая трансформация процессов в конструкторских подразделениях.
3. Комплексную цифровую трансформация предприятия. Сегодня предприятия стремятся к сквозному процессу — от управления требованиями и проектирования до производства и послепродажного обслуживания. Это требует интеграции всех автоматизированных систем в единый информационный поток.

Структура проектов цифровой трансформации

Каждому предприятию нужна своя цифровая трансформация — со своими целями, масштабом и глубиной интеграции процессов. Современные машиностроительные предприятия сталкиваются с постоянным усложнением продукции, необходимостью расширения номенклатуры и сокращения сроков вывода изделий на рынок.

При этом отраслевые особенности и масштаб предприятия определяют условия готовности предприятия к комплексной трансформации.

Не всем нужны сложные сценарии по управлению позаказным и продуктовым конфигурированием и их интеграция между собой (Engineering To Order, Product Configuration Management). Но практически всем требуется управлять инженерными данными хотя бы в части конструктивного состава (электронный состав изделия, engineering Bill Of Materials), управлять себестоимостью изделий, обеспечивать подготовку, планирование и диспетчеризацию производства.

Цифровая трансформация — это не один проект, а программа, состоящая из ряда взаимосвязанных проектов. У предприятия должна быть разработана стратегия цифровой трансформации, декомпозированная в программу конкретных проектов. Для каждого проекта должны быть четко определены:

• границы;
• входы и выходы;
• измеримые целевые результаты.

Для машиностроительного предприятия, например, типичная программа ЦТ может включать:

• Проект внедрения PLM — управление жизненным циклом изделий, конструкторская и технологическая подготовка производства;
• ERP-проект — управление ресурсами: кадры, финансы, снабжение, склады и пр.;
• MDM-проект — управление нормативно-справочной информацией;
• APS-проект — объёмно-календарное и оперативное планирование;
• MES-проект — диспетчеризация и контроль производственных процессов;
• Интеграционный проект (EBS) — построение корпоративной шины данных и обеспечение сквозной интеграции.

Дополнительно в программу могут входить проекты внедрения:

• QMS — системы управления качеством;
• SCM — управления цепочками поставок;
• BI/аналитика — поддержки управленческих решений.

Завершение одного проекта часто становится входной точкой для следующего. Например, автоматизация планирования производства невозможна без цифрового состава изделий, норм времени и пооперационных техпроцессов — всё это, как правило, часть PDM.

Такая структура требует согласованного управления проектами:

• по срокам;
• по архитектуре интеграции;
• по подготовке данных.

С чего начать проект цифровой трансформации

Сегодня большинство машиностроительных предприятий уже прошли этап базовой цифровизации и трансформации отдельных процессов. В организациях работают САПР, электронные архивы, офисные пакеты, отдельные информационные системы. Но системная цифровая трансформация по-прежнему находится на начальной стадии.

Типичная ситуация:

• внедрение ИТ-решений шло точечно, под конкретные задачи;
• общая архитектура и целевая модель цифрового предприятия не формировались;
• целевая модель информационных потоков не определялась.

Для многих предприятий сегодня становится актуальным вопрос: «с чего начинать цифровую трансформацию?» с учетом санкционного давления, ухода многих вендоров и наличия программ государственной поддержки (грантов) по импортозамещению в критически важных отраслях.

Цифровая трансформация начинается с обследования предприятия и определения стратегии. Затем можно формировать программу внедрения автоматизированных систем. Структура программы трансформации всегда индивидуальна — универсальных шаблонов не существует.

Первый шаг. Обследование и постановка целей

Первый шаг — комплексное обследование предприятия, включающее:

• анализ текущих процессов, систем и информационных потоков;
• выявление противоречий, дублирований, ручных операций;
• оценку зрелости IT-инфраструктуры и компетенций персонала.

На основании обследования формируются модели процессов «Как есть».

Второй шаг. Формирование целевой модели и архитектуры «Как должно быть»

Чтобы избежать главной ошибки: превращение программы проектов в бесконечный процесс, растягивающийся на годы без заметного результата, а также, чтобы адаптировать выбранное отечественное ПО под нужды компании и четко определить необходимые доработки, на втором шаге важно визуализировать целевое состояние системы. Второй шаг включает определение:

• модели процессов «Как должно быть» в машиночитаемых нотациях (IDEF0, Cross-Functional FlowChart, BPMN, UML activity diagram…);
• архитектуры будущей автоматизированной системы;
• реалистичных целей (по SMART);
• предварительного план-графика, последовательности внедрения;
• основных рисков и зон ответственности;
• подготовка ТЗ на доработку и внедрение автоматизированной системы.

На этом этапе проводится анализ существующих ИТ-решений — насколько они соответствуют целевым моделям и архитектуре.

Третий шаг. Доработка программных решений

Основа любой автоматизированной системы – программные компоненты. Российские продукты пока не обладают необходимой полнотой функционала, и вендоры дорабатывают свои продукты нередко непосредственно в ходе внедрения АС. По сути, это отдельный проект разработки ПО, встроенный в проект внедрения. И это очень важный этап, требующий серьёзных усилий:

• разработка частного ТЗ на доработку ПО;
• реализация изменений;
• тестирование и отладка ПО.

Четвертый шаг. Разработка автоматизированной системы

На основе доработанного ПО формируется сама автоматизированной система, которая комплектуется, как минимум, следующими видами обеспечения – техническое, математическое, программное, методическое, нормативно-правовое.

Пятый шаг. Классический проект внедрения автоматизированной системы

В рамках проекта внедрения отрабатывается информационное обеспечение АС — реализуется интеграция системы с другими корпоративными приложениями и обеспечивается миграция данных. На основе разработанных методик, инструкций и программ тестирования проводится обучение и сопровождение пользователей, система проходит испытание и приемку.

Как управлять проектом цифровой трансформации

На практике цифровую трансформацию часто воспринимают как один большой проект. Это — ключевая методологическая ошибка. Как мы уже отмечали, трансформация — это не проект, а программа, состоящая из ряда взаимосвязанных проектов, развёрнутых во времени и зависимых друг от друга.

Попытка «упаковать» всё в один проект ведёт к системным проблемам:

• невозможно корректно определить сроки и ресурсы;
• нарушается логика выполнения задач: автоматизировать планирование невозможно без готовых конструкторские данные);
• завышаются ожидания и формируются нереалистичные цели.

Задача импортозамещения добавила к этим сложностям технологические ограничения. Это усилило традиционные проблемы проектного управления и добавило новые.

Проблема 1. Дефицит зрелых инструментов управления проектами

С уходом западных вендоров (Microsoft Project, Jira, Confluence и др.) предприятия вынуждены переходить на отечественные решения. Но их функциональность пока недостаточна: не хватает интеграции с системами управления разработкой (ALM), ведения проектной документации, управления календарями и загрузкой ресурсов.
Например, связка Atlassian Jira + Bitbucket +  Confluence позволяет построить сквозной процесс — от задач управления, до кода, тестов и документации. Российские аналоги пока не обеспечивают такого уровня, а значит, управленческая нагрузка возрастает.

Проблема 2. Сложность и многослойность команд

Цифровая трансформация — особенно в авиастроении и автопроме — требуют координации больших команд, в которые входят специалисты из ИТ, производства, проектирования, снабжения и т.д. Но управлять напрямую группой из 15–20 человек невозможно: по рекомендациям Scrum и PMI, предел управляемости — 7±2 человека.

Выход — выстраивать структуру управления:

• формировать рабочие подгруппы;
• выделять администрацию проекта;
• создавать проектный офис.

Без такой структуры проект неизбежно теряет управляемость, особенно при параллельной доработке ПО, миграции данных и сложной интеграции.

Проблема 3. Нехватка опытных менеджеров

Грантовые проекты предъявляют повышенные требования к управлению:

• обеспечение полной регламентированной отчётности;
• ведение проектов в соответствии с контролируемыми фазами и формализованными метриками;
• управление рисками и ресурсами на уровне отдельных подгрупп.

Такая экспертиза есть у ограниченного числа менеджеров. В результате внутри проекта нередко формируется «ядро» из 1–2 опытных менеджеров, которые фактически берут на себя всю организационную нагрузку. Это ведёт к перегрузке и снижению качества управления.

Внедряя конкретную автоматизированную систему, нужно понимать ее место в общей программе цифровой трансформации. Ключевой фактор успеха — зрелость команды внедрения наличие в ее штате зрелых экспертов и опытных менеджеров – это позволит предвидеть риски и компенсирует предприятию дефицит собственных ресурсов.

Заключение

Цифровая трансформация необходима для выживания, сохранения конкурентоспособности и развития. Предприятие, начавшее цифровую трансформацию, вступает в режим постоянных преобразований — это не временная инициатива, а новая реальность, связанная с необходимостью обеспечения гибкости и маневренности производства на быстро меняющемся рынке.

ЦТ — это не просто автоматизация или внедрение ИТ-решений. Это системное изменение всей логики работы предприятия. И начинать её нужно:

• с оценки текущего состояния;
• формулировки целевой архитектуры;
• и — обязательно — с выбора команды, способной провести предприятие по этому сложному пути.

Опубликовано в журнале «ТЕХСОВЕТ Премиум» №7/8 – 2025.